Empresas familiares: cinco consejos para una sucesión exitosa

La sucesión en una empresa familiar es el proceso por el cual el líder de esta, normalmente el accionista mayoritario, es reemplazado por otra persona. Esta acción se realiza con el objetivo de mantener la viabilidad futura de la organización, y el sucesor suele ser un hermano o hijo(a) en la mayoría de las veces.

“Se considera que es uno de los asuntos más complejos en las empresas familiares debido a la cantidad de cuestiones que se encuentran relacionadas. Por ejemplo, quién lo sucede y cuándo, cuál es su verdadero poder, recelos de los demás familiares, capacidad de asumir retos, entre otros”, sostiene Pablo Montalbetti, decano de la Facultad de Administración y Negocios de la Universidad Tecnológica del Perú (UTP).

Por ello, el también autor del libro “100 preguntas y respuestas sobre empresas familiares”, enumera cinco recomendaciones para que este proceso de sucesión se realice de forma exitosa.

• Anticipación. La sucesión no sucede de la noche a la mañana, sino que es un proceso que debe prepararse en detalle. “Una correcta sucesión significa evaluar si es el momento adecuado de que la dirección de la empresa pase a otra persona. No hay una fecha exacta, pero sí criterios que facilitan la transición”, apunta el decano. El primero de esos es que el líder acepte la sucesión, pues esta suele ser la principal traba en un escenario como este, según Pablo Montalbetti.

• Persona ideal. Una vez que se cuenta con la aceptación del líder y de la mayoría de accionistas (de preferencia, por unanimidad), se procede a evaluar quién será el sucesor. “Más de uno, entre primos, hermanos y demás familiares, va a tener el interés de asumir la dirección. Sin embargo, lo recomendable es definir en función a la fuerza por accionariado mayoritaria y, en caso haya igual accionariado, tener un debate sobre cuál es la persona más preparada para tener ese rol”, sugiere el decano de la UTP.

• Cuestión de familia. ¿El sucesor debe ser el hijo mayor? En algunas familias, por su origen o descendencia, suele ser el hijo mayor, explica. “Por suerte, esto está cambiando en las nuevas generaciones y el perfil que se elige está guiado por la calidad profesional, por la capacidad de generar resultados, crecimiento y visión, y por su liderazgo e independencia”, detalla Pablo. “Asimismo, cada vez es más común que el presidente del directorio no sea de la familia para evitar una posición parcializada de algunos de los familiares accionistas”, agrega.

• Capacidades. Cualquiera sea la persona elegida, el nuevo líder debe ser capaz de transmitir el legado del fundador y la cultura de la empresa. “Debe ser, además, conciliador, comunicador y contar con buenas relaciones con los stakeholders de la organización. El objetivo es que clientes, proveedores y demás grupos de interés empiecen a reconocer a esta persona como el sucesor”, explica.

• Posición y beneficios. Una vez decidido el sucesor, hay dos posibilidades: que este sea solo presidente del directorio o que sea presidente y gerente general. “El primer caso es más simple, pues debería mantener los mismos beneficios. En el segundo caso, al ser gerente general, su retribución debe ser similar a la del mercado, a la de una empresa no familiar de su dimensión”, indica.

La transferencia es un proceso que debe tener un acompañamiento, mínimo, de seis meses, de acuerdo con el decano de la UTP. Además, recomienda no forzar o acelerar la sucesión cuando el candidato o la familia no están preparados para ello. “Sugiero también establecer las reglas claras de sucesión, ofrecer información oportuna, confiable y bien estructurada y contar cómo va a cambiar la dirección de la empresa”, concluye Pablo Montalbetti.