Las tendencias que marcarán el éxito del talento humano en 2022 en Perú

Mercer, consultora líder a nivel mundial, perteneciente al grupo Marsh McLennan (NYSE: MMC), ha lanzado su Estudio sobre Tendencias Globales de Talento 2022, “El auge de la organización empática”.

Según el estudio, las prioridades de los empleados y de la empresa nunca han estado tan interrelacionadas; esto lo indica el 80% de los directivos. Por lo que resulta fundamental que las compañías sean más abiertas y ofrezcan más posibilidades de relacionarse con ellas y de implementar nuevos mecanismos y estrategias que brinden beneficios al talento local.

Hoy las organizaciones se enfrentan a una gran realidad: los empleados tienen el privilegio de elegir en qué organizaciones desean invertir su tiempo, y si lo vemos para el caso de Perú existe un alto interés de traer talento de otros países. Lo cual pone un reto mayor a las organizaciones en lograr atraer y fidelizar a ese talento entregando bienestar total, más allá de la salud tradicional es enfatizar en la salud mental y salud financiera.

El estudio, basado en las opiniones de cerca de 11,000 directivos, responsables de Recursos Humanos y empleados a nivel mundial, identifica las tendencias que permiten desarrollar una corporación capaz de establecer relaciones empáticas en un entorno de mayor riesgo.

“Las compañías peruanas necesitan adaptarse a las nuevas tendencias de trabajo. No solo se trata de implementar una flexibilidad colectiva, sino de entender a fondo las necesidades de cada uno de los colaboradores y brindarles espacios, estrategias y beneficios para fidelizarlos y consolidar el mejor talento en las empresas. Además, Perú cuenta con el potencial de traer más talento de otros países de la región, que contribuyan a disminuir la brecha del talento y al crecimiento esperado por el país” afirma Gabriel Regalado, Country Manager Perú & Commercial Director Andina, Centroamérica y Caribe en Mercer

Cinco tendencias para 2022: Cuáles son los logros de las organizaciones empáticas

  1. Restablecer la relevancia

Mantener la relevancia significa adaptarse a los cambios en los valores de los clientes, los empleados y los inversores. Para ello es necesario establecer las prioridades y adoptar un modelo operativo de trabajo flexible, que permita conectar a las personas con su trabajo de una manera más fácil e ininterrumpida. Las organizaciones que cumplen con sus valores fundamentales, podrán relacionarse con sus grupos de interés de manera más adecuada y se encontrarán en mejores condiciones para obtener resultados.

  • A nivel mundial, la marca y su reputación organizacional constituye actualmente la segunda razón que motiva a las personas a trabajar con su empleador actual.
  • Los empleados desean trabajar en compañías que reflejen sus valores personales. En Latinoamérica el 98% de los empleados espera que su empleador adopte un programa de sostenibilidad que equilibre los resultados financieros con las cuestiones sociales, la diversidad, la equidad y el impacto ambiental.
  • El estudio señala que, en América Latina, únicamente 2 de cada 5 líderes de Recursos Humanos han priorizado incluir la sostenibilidad en el centro de la agenda de transformación.    
  • La necesidad de responder a los cambios en los sentimientos con más matices y de forma más personalizada requiere nuevas habilidades organizacionales de escucha, aprendizaje y adaptación para identificar y abordar las necesidades insatisfechas; sin embargo, a nivel global solo el 55 % de los colaboradores afirma que su empresa satisface todas sus necesidades.

“Las compañías que no escuchan a sus empleados perderán la capacidad de recaudar capital, atraer y retener talento, y seguir siendo relevantes. Las organizaciones empáticas están comenzando a manifestar su postura y a priorizar el establecimiento de normas de trabajo adecuadas que reflejen los valores de sus grupos de interés en un mundo que ha cambiado.” afirma Ilya Bonic, presidente de la práctica de Career y director de Estrategia de Mercer.

  • Trabajar en colaboración

El estudio revela que las personas ya no desean trabajar para una compañía, desean trabajar con una compañía. La totalidad de los ejecutivos (96%) afirma que nos encontramos en un mercado laboral centrado en los empleados y el 70% de los profesionales de Recursos Humanos prevén para este año una rotación de personal más elevada de lo normal. Trabajar en colaboración, significa reevaluar la relación empleado-empleador. Las organizaciones empáticas reconocen el valor de “colaborar” en lugar de “liderar” y lo llevan a la práctica transformando sus estrategias de regreso al trabajo en modelos sostenibles basados en el futuro del trabajo.

  • En Perú y Latinoamérica 1 de cada 2 colaboradores trabajaría en una compañía solo si pudiera hacerlo de forma remota o bajo una modalidad híbrida. El 69% de los líderes de Recursos Humanos están preocupados por el impacto del trabajo remoto, ya que cuentan con una cultura de aprendizaje en la que los conocimientos se adquieren de manera presencial, y no remota.
  • El trabajo independiente sigue siendo la estrategia preferida por los directivos. Globalmente seis de cada diez ejecutivos prevén que los gig workers (expertos en determinadas disciplinas que trabajan para más de una empresa de forma independiente) van a sustituir en gran medida a los empleados a tiempo completo de su compañía en los próximos tres años. Dado que menos de 6 de cada 10 empleados a tiempo completo están dispuestos a adoptar esta modalidad de trabajo, es preciso redoblar los esfuerzos para convertirla en una opción viable, atractiva y segura para los empleados.
  • Ofrecer un bienestar total

La pandemia dejó al descubierto brechas existentes en materia de salud y riqueza en diferentes poblaciones, lo cual puso de manifiesto que la accesibilidad y la asequibilidad de la atención no son suficientes. Para lograr la sostenibilidad de las personas, resulta fundamental pasar de centrarse en la reducción de costos de salud a optimizar la inversión para que las personas se mantengan saludables y comprometidas.

  • El 81% de los empleados se siente en riesgo de burnout o agotamiento (frente a una cifra ya preocupante del 63% registrada en 2020). La principal razón, es la falta de una recompensa suficiente por sus esfuerzos. Los ejecutivos consideran que el bienestar de los empleados es la iniciativa relacionada con el personal que ofrecerá el segundo mayor rendimiento de la inversión en los próximos dos años (después de reskilling).
  • En Latinoamérica el 34% de los ejecutivos señalan que sus inversiones en salud y bienestar han entregado un retorno medible.   
  • Gozar de una buena salud mental siempre ha sido parte del bienestar general, pero las empresas están tomando más medidas para ayudar a los empleados a conseguirla. Este año, en América Latina 4 de cada 10 compañías introducirán una estrategia para abordar el bienestar mental o emocional.
  • Más de la mitad (54%) de los empleados afirma experimentar una sensación de inseguridad sobre su futuro financiero.

“Los empleados están más estresados que nunca, y los resultados del estudio revelan que las compañías podrían hacer más en términos de ofrecer una estrategia de bienestar integral e inclusiva que responda a las necesidades de una fuerza laboral multigeneracional y diversa”, señala Gabriel Regalado.

  • Desarrollar la empleabilidad

La pandemia aceleró la carrera de las compañías hacia la capacitación en nuevas habilidades. En muchos casos estas iniciativas quedaron alejadas de la estrategia futura de la organización. Para garantizar que las personas sean empleables es preciso establecer las prioridades en cuanto a las habilidades necesarias para satisfacer las necesidades de talento actuales y futuras. Los modelos basados en competencias permiten a las organizaciones utilizar el talento de forma más flexible y aprovechar pools de talento más amplios y diversos, lo cual ya es una prioridad para una de cada tres organizaciones.

  • La principal preocupación por parte de Recursos Humanos es que los talentos que han sido capacitados en nuevas habilidades, o que han mejorado sus competencias, se vayan de la compañía. Cerca del 79% de las compañías en América Latina ya han adoptado o tienen previsto adoptar una plataforma basada en la IA del mercado de talento interno para facilitar el movimiento.
  • En este sentido, el 39 % de las compañías permite a los empleados adaptar los beneficios jubilatorios a sus circunstancias personales, y el 38% ofrece proactivamente a los trabajadores de mayor edad diferentes opciones de empleo, como la jubilación gradual. 
  • Aprovechar la energía colectiva

La pandemia precipitó la adopción de nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. Los cambios, sumados al cansancio provocado por estos hechos, han tenido un efecto negativo. El porcentaje de empleados que afirman sentirse motivados ha descendido significativamente: del 74% en 2019 al 63% este año, el nivel más bajo registrado en los siete años de historia de este estudio. Pero al mismo tiempo, los colaboradores se muestran más optimistas sobre el futuro: el 51% afirma que espera un mayor equilibrio, con más tiempo para la familia, los hobbies, la salud y el aprendizaje. 

En Latinoamérica el 98% de las compañías planean una transformación a nivel de toda la empresa, pero el cansancio es el principal obstáculo para esa renovación. El 29% de los empleados señalan la complejidad organizacional como una importante barrera para la transformación. A medida que avancemos en nuestro proceso de transformación, será fundamental reconsiderar la experiencia de los empleados con la vista puesta en la energía. Globalmente, el 65% de los ejecutivos considera que se ha perdido el valioso contacto entre RR. HH. y el negocio.

“Dado que los niveles de energía son muy bajos, existe un cansancio colectivo que afecta la productividad. Será fundamental potenciar la adopción digital, mejorar la comunicación de la visión estratégica y abordar la complejidad organizacional. Para ello es necesario reescribir la experiencia de trabajo desde la perspectiva de la experiencia de vida y rediseñar RR. HH. en función de las interacciones deseadas con los nuevos arquetipos de empleados que ocupan nuestros lugares y espacios de trabajo” afirma Bravery.

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